Jak tři jednoduché změny oživily spolupráci v týmech

Znáte poučku, že “kultura následuje strukturu”? Vždycky mi tohle tvrzení přišlo trochu přitažené za vlasy. Jasně, pokud chceme změnit kulturu, tak změna struktury rozhodně pomůže. Ale, že by změna struktury stačila na změnu chování lidí? To se mi moc nezdálo. Nedávno jsem si ale sama na vlastní kůži zažila, jak taková změna opravdu zafungovala.

Společně se dvěma vývojovými týmy jsme začali využívat nový online nástroj pro vizualizaci práce. Jednoduše šlo o nový týmový sprint board. Tento nový board se od našeho starého liší pouze ve třech věcech. Které to jsou a jak změnily kulturu spolupráce v týmech?

CÍL SPRINTU

Ve všech nástrojích, které znám, je cíl sprintu zobrazován jako něco podřadného. Buď je pouze malý a nevýrazný, nebo není viditelný vůbec. Na našem novém boardu je cíl sprintu neustále a jasně viditelný v záhlaví stránky, takže se jedná o první věc, kterou tým vidí vždy, když se na board podívá. To týmu pomáhá udržet focus na to co je ve sprintu opravdu důležité. Cíl sprintu je totiž společný pro všechny členy týmu, bez ohledu na roli. Tým je tak o něco sehranější, spolupracuje a aktivně komunikuje nad plánem, jak cíl sprintu naplnit. Větší focus na cíl sprintu také pomohl týmům lépe prioritizovat svou práci během sprintu v případě, že se stane něco neočekávaného. Nestává se tedy už, že by byl tým bez rozhodnutí produkťáka ztracený. Členové týmu sami vědí a umí se aktivně domluvit, kterou práci je nutné během sprintu dokončit a kterou je možné nechat na později.

SLOUPCE NA BOARDU

Jistě víte, že většina nástrojů umožňujících zobrazení práce pomocí boardu umožňuje také vytváření custom sloupců. To má často za následek, že vznikají sloupce jako “Code review”, “Testing” a podobné. Moje zkušenost je, že takové sloupce pak ve členech týmu vyvolávají pocit, že se jich práce dál netýká, pokud ji do některého z těchto sloupců přesunou. Na našem novém boardu jsou pouze tři sloupečky “To Do”, “In progress” a “Done”, bez možnosti přidávat nové stavy. Díky tomu si tým více uvědomil sdílenou zodpovědnost. Přestaly zaznívat věty typu “mám to hotový, dal jsem to na code review” nebo “to čeká na testing”. Cokoli je totiž v “In progress” není hotové, bez ohledu na to, v jaké fázi vývoje se daná věc nachází. Díky této jednoduché změně se tým více začal bavit o tom, jak společnými silami posunout věci z “In progress” do “Done”.

POLOŽKY SPRINT BACKLOGU

Jednotlivým položkám sprint backlogu na našem novém boardu není možné přiřazovat řešitele. Všechy jsou totiž sdílenou zodpovědností celého týmu, ne pouze jednotlivců. Díky tomu si tým jednotlivé položky mezi sebou striktně nerozděluje, ale mnohem více na nich spolupracuje.

Každá položka sprint backlogu má navíc na boardu vlastní řádek, ve kterém je možné rychle vytvářet návazné lístečky. Během refinementu a nebo na začátku sprintu díky tomu probíhá mnohem aktivnější komunikace a spolupráce v týmu, při které se do těchto lístečků zapisují malé krůčky, které jsou potřeba pro dokončení daného úkolu. Díky tomu má tým mnohem větší přehled, co všechno je pro dokončení úkolu potřeba udělat, na žádné kroky nezapomíná (tak, jak se nám to dělo dříve) a mnohem snáze probíhá diskuze v rámci denních meetingů, na kterých se tým domlouvá, co je potřeba pro posunutí úkolu a čemu má smysl se v danou chvíli věnovat tak, aby na konci sprintu nezůstávaly věci rozpracované. Tyto malé lístečky už je možné přiřadit na konkrétní členy týmu. Díky tomu může bez problémů na jedné položce sprint backlogu spolupracovat souběžně více lidí, protože mají jasně rozdělené oblasti, kterým se věnují a nedochází k duplikaci práce.

Díky těmto třem jednoduchým změnám jsem v týmu zaznamenala výrazné zvýšení komunikace, spolupráce a efektivity. Týmy mají mnohem větší focus na cíl sprintu a také ho častěji plní. Navíc zůstává ve sprintu mnohem méně rozpracované práce, protože se týmy naučily soustředit spíše na dokončování toho, co mají již rozpracované, místo rozpracovávání nového a celkově si začaly více samostatně a efektivněji plánovat vlastní práci v průběhu sprintu. A tak jsem si ověřila, že někdy opravdu stačí jen malá změna struktury, aby nastala významná změna kultury v týmu.